Bonjour à tous

En tant que correspondant industrie de la CPME92, je vous propose de partager les démarches d’amélioration continue que nous avons mise en place dans ma société. Je vais partager au travers plusieurs épisodes sous forme d’histoires, d’anecdotes, de témoignage les raisons et fondement de la démarche.

En premier aujourd’hui un petit rappel et les raisons de cette démarche de changement.

Rappel

La démarche d’amélioration continue (appelée Kaizen, ou Lean) est une démarche globale de changement visant à mieux produire.

Mais qu’est-ce que “mieux produire ?”

En premier, c’est mieux produire pour ses employés. Et oui, cela n’est pas la première idée qui vient; pour certain c’est même l’inverse qui serait fait. Dès que l’on partle de Kaizen ou de Lean; les langues se déchainent. Les “oui-dire”, les “mon ami m’a dit que dans sa société ça a été affreux”…
Mais si la démarche est bien comprise et conduite, c’est ce qui devrait “prévaloir”.
La motivation première peut ne pas être “le bien être” des employés. PAr exemple une société qui a trop d’encours, une société qui a des difficultés de production peut entamer cette démarche avec comme finalité : dégager plus de profit, aller mieux.

Mais en aucun cas, quel que soit la motivation première et quel que soit le changement décidé, l’humain peut-être écarté du processus de modification. Pour plein de raisons :

  • A part quelques rares cas d’automatisation et de démarche d’amélioration continue qui ne concerneraient qu’une chaine automatique (et même là, il y a la maintenance, le pilotage…), l’homme rentre pour une part importante dans la plus-value, de la fonction à améliorer. Il participe activement à la réalisation de la tâche (administrative, intellectuelle, physique). Il en connait le processus et c’est lui le mieux placé pour participer à l’élaboration de son amélioration.

  • Impliquer l’humain dans le processus de changement le plus en amont possible, c’est le faire participer activement à la vie de la société, lui faire comprendre qu’il est un des rouages essentiel de la production de valeur. Lui donner (re donner) sa place.

  • Il est hors de question de produire une démarche d’amélioration continue pour faire à 2 ce qui était fait à 5 avec comme finalité de licencier les 3 personnes devenues “inutiles” à la production de la valeur. Faire cette erreur c’est s’assurer que toutes les autres démarches d’amélioration dans la société serons sabotées ou inutiles. Profiter d’avoir libéré l’énergie de 3 personnes pour produire plus, pour améliorer le service au client, pour créer un service SAV….

  • Supprimer de la fatigue, de l’ennui, de la répétition inutile, donner du sens aux tâches quotidienne c’est un “plus” pour tout le monde.

  • “Faire plus” sans fatigue supplémentaire et/ou avec moins de fatigue et plus de plaisir car mieux valorisé est un élément clé.

  • Des mesures de performance partagées; des réunions animées quotidiennement, des résolutions de problème au poste….

  • Plus de transparence; une ambiance de travail meilleure.

Ce ne sont que quelques exemples de raisons qui doivent pousser à placer l’homme au centre de la démarche d’amélioration. Et qui prouvent que la démarche d’amélioration continue place l’humain au centre de la démarche.

En deuxième, c’est mieux produire pour ses clients et donc pour sa société.

  • des collaborateurs qui font mieux et plus vite : plus de CA sur le même périmètre de charges; servir plus vite ses clients; diminuer ses encours et son BFR….

  • plus de fluidité; des outils de mesure de performance qui permettent de s’améliorer mais aussi de mieux communiquer avec notre client.

  • des outils d’écoute du client (VOC) qui permettent de mieux le satisfaire

  • ….

Mais là, il n’y a pas besoin de développer autant. Tout le monde est convaincu.

Mieux produire, plus vite, moins cher ne peut qu’amener des clients satisfaits et des entreprises vers le succès.

Comment et pourquoi avoir entamé cette démarche de changement.

En premier c’est de la chance. Lors d’un cursus scolaire d’école de commerce “standard’, j’ai eu la chance d’avoir un professeur de “productique”. J’ai étudié les rudiments du “juste à temps” des “lancements en quantité économique”; des ‘goulots d’étranglement”… Et puis c’est passé. Des années dans l’oubli, dans le disque dur, quelque part. Un peu comme les cours de philosophie, ou une vieille poésie apprise en première dont une ou deux strophes restent en mémoire et surgissent un jour en entendant un mot. En prenant un itinéraire un jour et en tournant sur “le pont Mirabeau” …

Donc un jour je suis dans mon atelier de production et je vois le “bordel” quotidien, habituel, familier. Presque rassurant. Ma société emploie environ 70 personnes dans la sous-traitance aéronautique. Nous faisons de la prestation de service sur les pièces mécaniques et électroniques de nos clients. Elle viennent chez nous, restent un petit peu au chaud pendant 2 à 15 jours puis repartent comme elles sont venues avec un traitement dessus. Elles sont plus jolies et mieux protégées contre la corrosion, les frottements…. Bref.

Et l’aéronautique, ça n’a pas l’air comme ça, mais c’est pas vraiment organisé. On pourrait croire que c’est mieux que l’automobile; mais non. 50 ans non. Car 50 ans séparent les démarches d’amélioration continue de l’automobile de celle de l’aéronautique. Maintenant, c’est moins de 50 ans de retard. C’est sur. Mais il y a 10 ans, lorsque nous avons entamé, les démarches; c’était un peu la préhistoire.

Des flux hiératiques, aucune visibilité; des délais de livraison… délayés; une qualité pas trop mauvaise; ça au moins c’était déjà exigé. Mais le reste…

Donc un jour, je ne sais pas pourquoi, les cours de productique me sont revenus. Les flux, les jalons, les calculs….

C’est là que j’ai décidé de reprendre en main la “boite noire” de la production et de l’éclairer. En sachant qu’au niveau de mes clients, cela continuerait à être opaque. Mais que ma responsabilité était de rendre efficace et transparente cet outil de production. Et pour cela il fallait se prendre par la main et se faire AIDER.

Et oui. Accepter de ne pas tout savoir, avoir l’humilité de dire “j’ai besoin d’aide”. Avoir la modestie de transférer une partie du pouvoir à quelqu’un d’autre. Quelqu’un qui SAIT mieux, quelqu’un qui PARTAGE mieux.

Nous avons fait appel à un cabinet extérieur qui est venu former la totalité de l’équipe dirigeante de la société pendant 5 jours.

Au bout des 5 jours nous savions TOUT sur le Kaizen

Au bout de 5 mois nous n’avions RIEN fait de concret…

En premier les fondements de la démarche :